股权激励的坑，做错了还不如不做！

股权是每个企业应该重视的事情，而股权激励在这些年也越来越多的被重视，成为一种企业管理与开展行之有效的手段，但股权激励也并不能解决一切的问题，今天我们就先来说一说那些不合适的股权激励，企业应该尽量规避。

1、不要动不动就股权激励

中小企业做股权激励纷歧定要拿股权出来做激励，由于股权是一切权，职工重视的不是你给他多少一切权，而是给他多少收益权。

因而在规划的时候一定要想办法激励职工。可是激励职工不是你老板有什么，而是职工要什么，职工想要更高的收益分配，老板要解决这个问题，所以不要动不动就拿股权来做激励。

2、千万不要做全员持股

由于全员持股，便是把一切的职工都开展成股东，这个做法是错误的。由于，多数职工都成为股东，不只无法激励到这些职工，反而会添加内部管理成本、下降决策功率。

1）低层次和低价值的职工不适合用股权激励，由于这些职工更重视当下的报答，即短期利益。

2）普通职工与中高层职工相比，前者对赢利的直接奉献度与关联度都是较低的，让他们去共享赢利，就像搭便车和分猪肉相同，这不是激励而是福利，因而激励价值很低。

3）公司股权加总起来便是，总量是受限的，假如分配人员太多，一定会大幅分簿，这势必会让更需要的和价值更高的人群得不到相应的激励分配。

总结：对于低层次、价值不高的职工而言，可以采用POP 或小湿股的形式，有效针对他们的直接奉献来规划激励。

3、股权激励的核心价值在于先激励人再留人

传统的股权激励在于留人，但激励性显着缺乏。中小企业老板做股权激励的内在需求是既要留住人才更想把人才激活，希望他们像老板相同投入作业。假如企业经过老板减持股权却留下来的是老油条和打太极的张三丰，那么这种规划是不成功的。

许多职工得到股权或股份后，出现职工坐享其成、坐等分钱、搭便车分红等，并不像老板那般努力的投入作业。毫无疑问，老板觉得这样的规划没有起到应有的激励含义，是低价值的。

4、没有清晰退出规则的股权激励是高风险的

给职工做股权合伙人，进入不是重点，退出和激励才是中心，因而不要把进入的门槛定的太高，先让职工成为，再让他做到，结果做好了，职工和老板共同得到。可是，退出和激励是很重要的。许多企业在规划股权激励的时候，并没有考虑到怎样退出，刚开始做的时候把一切都想得太美好，太单纯，没想到的是在股权规划过程当中有许多的误区和盲点。

特别值得一提的是，由于股权激励跟薪酬规划完全不同：股权激励的施行周期比较长，短则一年、长则数年，这期间变数巨大，什么意外状况都有可能发生，所以我们在规划退出的时候就要考虑各式各样的状况。别的，股权激励面对的是受法律保护的一切权，假如未设置清晰的退出状况及锁定条件，未来肯定会遇到难于协商的麻烦。

5、职工不出钱不出力的股权激励，底子激励不到职工。

股权激励归于利后分配，而职工薪酬是利前分配。两者有一个很大的差异：作为利前分配的薪酬，是企业应该发给职工的劳动报酬，所以不可能设置太多的条件，当然也不太可能让职工出钱。可是作利后分配的股权激励，可以更清晰的要求职工既出钱也要出力。所以，利后分配的规划空间和弹性大、规划形式极为丰厚。

让职工出钱又出力，职工的创造力一定会大而强。

许多企业在做股权激励的时候，都觉得职工没钱，不愿意参加。这其实是一个误区，职工不是没钱，不是不愿意参加，关键是要解决两个问题：一是报答率大还是小，有没有风险？二是对公司和老板信赖度如何。

6、不要追求一步到位和统下。

做股权激励一定做到三分天下：

1）分步施行。中小企业不要马上做股权激励，可以分步骤规划，比如主张发起先做类股权激励形式POP、虚拟股、IOP，再做股份期权激励PSP，再到注册合伙企业或入股主营公司。

2）分层施行。不同层次职工的诉求和奉献是纷歧样的，不能一刀切、悉数按同样的形式来规划。比如基层职工用POP、小湿股，中基层管理者用IOP，中高层用PSP，核心层用股权激励等。

3）分钱到位。职工参加股权激励，要的不是权而是钱，奉献大报答高是职工的首要诉求。老板要懂得留职工的心、借职工的力，就要长于分钱形式，勇于分钱、愿意分钱，由于分给职工的钱越多，企业赚到的赢利才会更多。

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